Jakie są zagrożenia; błędy i przyczyny niepowodzeń?

Zapewne nie sposób wymienić tu wszystkich. Wymienię te, które wydają się absolutnie najważniejsze. Nie wykluczone, że w przyszłości zostaną dopisane kolejne.

1. Największym zagrożeniem jest naturalny i tkwiący chyba w każdej organizacji opór przeciwko zmianie. Niezawodnym "papierkiem lakmusowym" na wystąpienie takiego oporu (nie zawsze świadomego i cynicznego), jest zdanie członka zespołu, że "czegoś się nie da zrobić", albo, że "specyfika akurat tej organizacji uniemożliwia przeprowadzenie tego skądinąd, dobrego pomysłu". Doprawdy, jest tak niewiele rzeczy, których się nie da zrobić i tak niewiele przypadków "specyfiki firmy", wykluczających daną reformę, że takie opinie możemy, w pierwszej kolejności, traktować jako manifest oporu przeciw zmianie. Szczególnie, jeśli za tymi tezami nie pojawią się dowody.

2a. Jednym z dwóch najważniejszych błędów jest wyłączenie się kluczowej osoby w firmie, której problem dotyczy, z aktywnego uczestnictwa w pracach nad jego rozwiązaniem. Jeśli problem dotyczy firmy jako całości, nie może być tak, że nie uczestniczy, aktywnie, w jego rozwiązaniu, szef firmy. Jeśli problem dotyczy jakiegoś mniej rzutującego na firmę, zagadnienia, na przykład, aspektu obiegu dokumentów w dziale handlowym, wyłączenie się szefa odpowiedzialnego za ten dział, itd. Nie jest prawdą, że konsultant-ekspert został zatrudniony po to, żeby problem rozwiązał i podał go "jak na tacy". To się nie może udać. To dokładnie tak, jak by zatrudnić specjalistę od odnowy biologicznej, nich ćwiczy, zapłacimy za to w nadziei, że w ten sposób poprawi się nasza kondycja ogólna.

2b. Drugim błędem jest ufność, że raz rozwiązany problem nie powróci - bo został rozwiązany.   Jeśli, w pierwszym okresie, nie zadba się o szczególny nadzór nad wprowadzoną zmianą, jest szansa, że zmiana "przegra" z dotychczasową rutyną. Tak długo, jak długo oczekujący danej zmiany nie będzie mieć pewności, że została już utrwalona i stała się częścią systemu firmy, nie może zapominać o okresowej weryfikacji i kontroli jej stosowania.

3. Przyczyną niepowodzenia często bywa błędne zdiagnozowanie problemu przez zlecającego i zlecenie konsultantowi-ekspertowi jego rozwiązania, bez prawa weryfikacji tezy o poprawności tej diagnozy. Można powiedzieć, że konsultant nie powinien przyjąć takiego zlecenia. Owszem, ale niekiedy weryfikacja diagnozy wymaga wkroczenia w tak sekretne sprawy firmy, że sam konsultant czuje, że niektóre podane dane musi potraktować jak dogmaty i na tym etapie nie ma prawa ich weryfikować. Na przykład, trudno wyobrazić sobie, że konsultant poproszony o współpracę przy stworzeniu kolejnego oddziału firmy, zechce weryfikować wiarygodność założeń co do źródeł finansowania takiego przedsięwzięcia. Niestety, najczęściej, musi mu wystarczyć zapewnienie zlecającego, że środki w wysokości XXX pln, będą zabezpieczone w odpowiednim momencie, a dodatkowe źródła dostaw uruchomione.

Nie zamierzam myśleć za managerów,
ale sprawi mi przyjemność myślenie razem z nimi.
Jerzy Fiuk