Dyrektor: „Jak wyzwolić zaangażowanie pracowników w procesach kaizen i rozwiązywania problemów na gruncie Lean Management? Pracownicy nie chcą współpracować na oczekiwanym  poziomie. Program sugestii pracowniczych jest, ale praktycznie nie działa. Ludzie, często nie zgłaszają nawet  nieprawidłowości o których wiedzą, choć o takie zgłoszenia prosimy. Czekają do momentu, aż problemu nie da się dłużej przemilczeć.”

Problem z tym pytaniem jest taki, że tu nie istnieje prosta odpowiedź. Tak postawionego nie da się rozwiązać, dając i realizując "dobrą radę". Brak zaangażowania, to nie choroba, tylko jej objaw. Raczej ostrożnie bym też podchodził do pytań typu: "Jak rozwiązujecie to w swoich firmach?"; czy: "Jak ich zachęcić”?  Nie można przyjść rano i powiedzieć: "Mam pomysł jak wywołać zaangażowanie załogi w proces kaizen i rozwiązywania problemów. Weźmy się za to." To znaczy, można tak powiedzieć, jak się jest "poganiaczem stada", ale na długotrwałe sukcesy bym tu nie liczył.

Na zagadnienie trzeba spojrzeć szerzej. Zaangażowanie pracowników w proces rozwiązywania problemów jest częścią kultury firmy, w tym deklarowanych i realizowanych w praktyce wartości. Jeśli występuje dysonans  miedzy wartościami, a zaangażowaniem pracowników, niczego nie uzyskamy bez działań, które to zmienią. A to jest zazwyczaj proces długotrwały. Jeśli tego zaangażowania nie ma, to znaczy, że firma nie przerobiła dostatecznie wcześniejszych kroków. Albo, co gorsze, w ogóle jest na manowcach, a jedynie na sztandarach ma wypisane Lean Management, albo jakieś inne hasło związane z zarządzaniem procesowym. Problemem tutaj jest nie to, jak to zaangażowanie teraz wywołać, ale to, jak sprawić, by zbudować klimat do tego, by mogło się pojawić?

Dlaczego nie udało się wyzwolić tego potencjału? Prawdopodobnie dlatego, że ktoś nie rozumie o co chodzi? Zarząd chce aktywności załogi nie przekazując dowodów na to, że ona też będzie uczestniczyć w podziale korzyści. A przynajmniej, nie umiał przekazać tego załodze. Stad załoga myśli, że proces rozwiązywania problemów służy wyłącznie firmie z pominięciem, lub niedoszacowaniem, ich interesów. Patrząc z tej perspektywy, łatwiej zrozumieć taką postawę.

Żeby wyzwolić owo zaangażowanie, pracownicy muszą doświadczyć, że przede wszystkim pomagają samym sobie i realizują cel jakim jest łatwiejsze i sprawniejsze wykonywanie pracy, którą i tak muszą wykonać za przyrzeczone wynagrodzenie (sic!). Nie można im za te usprawnienia płacić dodatkowo, bo to jest bez sensu w tej metodyce, jednak trzeba to szanować. Okazywanie szacunku, to temat rzeka, ale popatrzymy na przykład „czy szanujemy?”: Ilu przełożonych (dowolny szczebel), swoje obowiązki rozumie jako: "ułatwianie pracy podwładnym w wykonywaniu zadań, które im zlecili?". Ilu zdobędzie się na taki tekst: "Zadanie ma być wykonane na przyszły tydzień (wtorek). Czego potrzebujesz żeby nie nawalić?".

Jeśli dyrektor ma problem z zaobserwowaniem proaktywnych zachowań pracowników, to ma problem dużo większy niż tylko owa aktywność i wcale nie na niej powinien się skupiać, żeby ją w końcu uzyskać.